Controlar o incontrolável: quando os slides e planilhas viram mecanismo de defesa
O mundo é complexo e não tem a previsibilidade que as lideranças gostariam. Está na hora de largar a linearidade da IA e abraçar a incerteza humana
Por Bruno Rebouças, para a VC I.A. 29 ago 2026, 12h00 | Atualizado em 29 ago 2026, 18h24
Quem anda por corredores corporativos e olha para as telas dos funcionários certamente verá planilhas, gráficos, longas justificativas em emails e prompts para modelos de IA. Cada vez mais, o campo empresarial avança por caminhos que privilegiam o controle, a lógica, a previsibilidade e os processos estruturados — tudo em um momento em que o mundo está o mais imprevisível, desestruturado e caótico que já esteve.
Essa busca frenética por racionalidade e explicações “lógicas” no mundo corporativo muitas vezes é um sintoma problemático. Quando as apresentações de slides e as planilhas do Excel se tornam o único vocabulário de líderes frente a problemas tão complexos, talvez elas não sejam mais um planejamento, mas sim um mecanismo de defesa contra a angústia do não-saber. Será mesmo que nossas ferramentas tecnológicas pautadas em uma única lógica dão conta da imprevisibilidade extrema dos nossos tempos?
O cientista, matemático e filósofo brasileiro Newton da Costa, criador da teoria de lógicas paraconsistentes, e o inventor da psicanálise Sigmund Freud têm algo em comum: ambos buscaram vias de expandir o pensamento da lógica cartesiana e do sentido clássico para dar conta do mundo real, que é contraditório por natureza.
Fazem, cada um em sua época, um exercício de resistência a uma tirania do sentido, que impõe uma verdade única e rígida, fechando as portas para outros caminhos que “não fazem sentido”. Newton da Costa prova dentro da academia que nem mesmo a matemática tem um único sentido e que ela admite contradição, sim. Mesmo partindo do coração da ciência, ele e Freud provocam os limites da própria racionalidade científica. O ponto em comum entre suas formulações é perturbador: a realidade não obedece à lógica linear que gostaríamos.
O que dizer, então, de organizações que insistem em operar em um modelo que exige sentido único e definitivo para todas as questões? Uma lógica matemática fechada, linear, e intolerante à dúvida? Talvez o custo disso já esteja à vista, com organizações deixando de ser tratadas como organismos vivos e virando próteses mecânicas — muito eficientes em produzir dados e análises, mas ineficientes em produzir desejo e vínculo. Algumas das consequências incluem o pouco engajamento das novas e antigas gerações, a carência de líderes que mobilizam de verdade e o aumento de adoecimentos relacionadas ao trabalho.
É no campo da linearidade que a inteligência artificial mais avança, fazendo melhor do que qualquer humano o que sempre foi pedido aos líderes: cálculo, padrão, processo, otimização. Sobra para a liderança humana o que a máquina não faz e que, no aperto dos slides e planilhas, muitos líderes pararam de praticar. Que é o ser, de fato, humano.
E se o desafio da liderança hoje não seja encontrar a fórmula que finalmente faça tudo “fazer sentido”? Talvez o convite seja o oposto, ter o rigor e a coragem de suportar a contradição, a dúvida, a incerteza. Em vez de perguntar se algo “faz sentido”, é pensar “quais outros sentidos isso pode fazer?”, abrindo espaço para o que nasce do estranhamento, do incômodo e da fricção.
É na escuta do que escapa, na sustentação da dúvida, na capacidade de interpretar silêncios e contradições, que ainda existe um lugar próprio para a liderança humana. O resto é trabalho para o algoritmo.
Bruno Rebouças é psicanalista e advisor de lideranças. Foi executivo do Google e do Santander. É sócio da TPC Leadership, fundador da Swell Advisors, e mestre pelo INSEAD.
