IA pode formar uma geração de líderes sem julgamento próprio
Pesquisa revela que 39% dos profissionais de TI acreditam que dependência na IA está corroendo suas habilidades. Entre a Geração Z, esse índice sobe para 46%.
Por Izabel Duva Rapoport 7 ago 2026, 18h00 | Atualizado em 7 ago 2026, 21h16
Segundo um levantamento feito pela GoTo em parceria com a Workplace Intelligence, que ouviu 2,5 mil profissionais e líderes de TI, metade deles já reconhece depender demais da inteligência artificial, e 39% acreditam que essa dependência está corroendo suas próprias habilidades. Entre a Geração Z, esse índice sobe para 46%.
Outra pesquisa, da Gallup, mostra que 42% dos jovens afirmam que o uso de IA prejudica o próprio pensamento crítico, e 80% temem que o uso intensivo da tecnologia dificulte seu aprendizado no futuro. O impacto já aparece também na porta de entrada do mercado. Estudo do Stanford Digital Economy Lab identificou uma queda de 16% nas vagas oferecidas a profissionais entre 22 e 25 anos em setores como o de software. “Justamente a faixa etária que estaria formando, na prática, o próprio julgamento profissional”, alerta Juliana Velozo, senior vice president of Latin America market for retail & healthcare da Thoughtworks.
Para ela, o risco não está na produtividade dessa geração, mas sim no que ela pode deixar de desenvolver ao longo do caminho. “Se terceirizarmos cedo demais o esforço de pensar, podemos ganhar velocidade, mas perder a capacidade de decidir com consistência. E isso, no longo prazo, é um risco estratégico”. O equívoco, segundo a especialista, está em tratar o uso da IA como neutro por padrão, ou seja: o risco não está em usar a IA, mas em usá-la de um jeito que enfraquece o discernimento em vez de ampliá-lo.
Na prática, esse cenário, segundo a executiva, aponta para uma lacuna que ainda não está no radar da maioria das empresas: o “treino” natural de julgamento, que antes acontecia nos primeiros anos de carreira. Errar, ser corrigido, argumentar e decidir sob supervisão correm o risco de nunca acontecer se a IA resolver a maior parte dessas situações antes que o profissional júnior se posicione. “É esse processo que sustenta a próxima geração de líderes”, pontua. “E isso significa que a responsabilidade de formar essa camada deixa de ser só do profissional e passa a ser também de quem desenha os processos de entrada e desenvolvimento dentro das empresas, dos programas de trainee às trilhas de sucessão”.
O caminho não é restringir
Juliana esclarece, no entanto, que o caminho para as empresas não é restringir o uso da IA entre os times mais jovens, mas redesenhar como o julgamento é formado dentro delas. “Na prática, isso passa por reservar situações reais, não simulações, em que profissionais juniores precisam analisar, argumentar e decidir antes de checar a IA, com espaço para errar e ser corrigido por alguém mais experiente”, descreve. Além disso, ela recomenda repensar a curva de formação de trainees e estagiários, mantendo mentoria estruturada e feedback humano recorrente em vez de um onboarding assistido apenas por ferramentas.
O mesmo vale para os critérios de avaliação e promoção: em vez de medir apenas velocidade e volume de entrega, as organizações podem observar também a qualidade de raciocínio e consistência de decisão desde o início de carreira. Outra dica é criar, nas trilhas de sucessão, momentos em que o profissional precisa decidir, sob pressão e sem apoio de ferramentas, a mesma habilidade que vai precisar exercer quando ocupar o cargo seguinte. “O problema não é a IA. É a falta de inteligência estratégica no uso dela“, conclui.
